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力士樂產品大家應該都知道，我國的電廠、鋼廠、水利工程、航空航天等等領域都有涉及，那么對于德國工業的發達，我肯定你不甚了解也會有所耳聞，而由德國的工業4.0更是把中國拋得不見蹤影。今天，小短就來帶領大家一起探索德*億級工業巨鱷——博世——這個擁有百年輝煌歷史的企業，zui后一并送上來自《新浪財經》的高貴博世背后隱藏的辛酸發展史……
雖然名氣遠不及奔馳、寶馬，但博世的產品和技術卻是這些德國戰車馳騁天下zui重要的保證。可以說，沒有博世，就沒有德國的汽車工業。更為難得的是，作為一家擁有百年輝煌歷史的企業，它居然可以在朝代變革的競技場上和硅谷的新創企業一樣快捷有效。它*的經營慣例和管理理念固然值得研究，但踏踏實實埋頭生產性能產品的企業性格，則是慣于炒作、長于喧囂的中國企業zui為欠缺的。
2014年年底，德國博世力士樂集團（Bosch）拿下了與西門子合資的家電企業50%的股權。2015年，在美國南加州爾灣市的電動數字自行車北美總部正式落成之后，它高調參加了在美國加州圣克萊門托舉辦的自行車日，大力推廣電動自行車。不僅如此，博世還于2月收購了位于科隆的智能設備軟件提供商ProSyst Software。這些舉措都充分顯示出，博世正在全力開拓物聯網時代下的新增長空間。
而在傳統領域，博世依舊未停下擴張的腳步，先后收購了為流質食品生產密封設備的美國企業奧斯古工業（Osgood Industries）和提供節能解決方案及建筑自動化的*美國企業克萊默泰克（Climatec），進一步強化自身在這些領域的優勢。2015年以來，博世積極果斷地開疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。
由羅伯特·博世（Robert Bosch）創立于1886年的博世集團迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業集團，zui初只不過是一個簡陋的精儀電器工程車間。經過百多年的發展，今天它已成為若干領域的。它不僅是世界*大汽車設備供應商，同時也是工業技術、能源和建筑智能技術行業*的制造商。就是在家用電器領域，博世也擁有超凡的實力。它曾在上世紀初推出帶壓縮機的冰箱，也在上世紀1960年代先后制造出*臺全自動滾筒洗衣機和洗碗機，并多年穩居歐洲家電的地位。今天的博世在各地設立了近400個分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產品遍及150個國家，總收入高達525億歐元，2014年高居財富500強企業第155位。
和業界同行相比，博世力士樂是一個非常*的企業。首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發展歷程中，除了在金融危機的若干年里，其業績一直都穩步增長。在企業界，能夠在多元化的工業技術和高科技領域，如此長久地維持著優良業績的極其罕見。從這個意義上來說，博世幾乎是*的。德國的另一家工業巨擘西門子也有百多年歷史，但業績卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰線，但博世卻合縱連橫，全線出擊（詳見本專欄2015年6月《丑聞困擾 運營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》）。
其二，博世雖然業績出眾，實力雄厚，卻很低調。雖然名氣遠不及奔馳、寶馬和奧迪等這些*的汽車品牌，但博世的產品和技術卻是這些德國戰車馳騁天下zui重要的保證，其創新能力在德國軍團中*。可以說，博世是德國工業界名副其實的隱形*。
博世的持久成功主要歸功于它*的企業文化，目標長遠，戰略持續，同時又穩中求變，敢為人先。而這種企業文化又得益于其*的所有權類型和治理架構。和公眾的認知大相徑庭的是，在市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它*由博世工業基金會這個慈善組織所擁有。創始人羅伯特·博世為了讓公司擁有*的財務自由，同時一直保持創新能力和企業家精神，設計了這一*的企業所有權構架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。
以長遠為綱的文化，和其他企業相比，博世的規劃極為長遠，而這與其治理模式直接相關。因為博世非上市公司，就沒有了股東和金融市場逼迫它關注短期收益的壓力，其領導人可以從容地為企業規劃長遠的未來。創立至今的129年里，博世力士樂一共只有7位總裁。除了創始人之外，其他總裁的平均任職時間均為10年，遠遠超出一般上市公司的總裁平均任期。穩定漫長的任期加上不為股東謀利的心態使得博世的總裁們對企業長期發展形成了很強的使命感和責任感，很少會為了自己的私利和虛榮心去采取可能損害集團長遠利益的短視舉措；也因此在制定公司戰略時，真正可以做到高瞻遠矚，放眼未來，從而能夠在宏觀布局上搶占先機，遙遙于競爭對手。
為了確保企業發展方向和大政方針的持續性，博世還立下一項*的企業治理規則，即集團監事會主席都由上任總裁擔任。這樣，企業的長期戰略就不會因為總裁的更替而中斷或偏離方向。而博世家族雖然持有公司7%的股權，但只在由23位成員組成的董事會中占有一席，從不干涉公司業務。
因為非上市公司，博世也就從來不需要在公眾面前 煽情，更不需要在媒體上和競爭對手爭風吃醋以博眼球，多年來形成了穩健從容、杜絕浮躁的企業性格，成為博世能夠以長遠為綱的又一保障。其實，在媒體上被炒得沸反盈天的 自動駕駛汽車幾乎都是博世的技術。沒有博世， 無法繼續推進這一項目；而沒有 ，博世*可以自己做出硬軟兼備的智能汽車。但博世并沒有去爭噱頭，只是踏踏實實地生產性能的產品。這種企業性格是慣于炒作、長于喧囂的中國企業zui為欠缺的。
因為被慈善基金會擁有，博世更加重視企業的可持續性發展，對社會責任和環境保護有更高的訴求，對員工也更具有人文精神。其30萬雇員不是簡單地被定義為員工，而被稱為伙伴（associates），企業也非常注重對他們的培養。博世現任主帥沃克瑪登納（Volkmar Denner）沒有總裁的稱謂，在公司內部被稱為G1。這種樸素平實注重人文的作風，都是博世*企業文化中非常值得學習的地方。
以市場為導向的研發
研發和創新是任何企業成功的基石，對于身處工業和高科技領域的博世更是如此。銳意創新的博世每年將7%的銷售額投入研發，比例遠超眾多高科技企業。它在擁有2萬名科學家、工程師和技術人員。經過多年積累，博世共有7.7萬件，平均每個工作日產生16個，創新表現可謂傲視群雄。
取得如此出色的創新表現需要長期持久地大規模投入，這是許多公司無法做到的。作為非上市公司的博世，在財務和決策上更具獨立性，因此可以著眼長遠并更加大膽地投入研發，有時投資周期甚至長達10-15年。而且就算在項目不盈利的情況下，也可以矢志不渝，堅持投入。
2009年的金融危機，讓博世遭遇了二戰以來的*次虧損。盡管如此，它還是投資6億歐元設立半導體芯片廠，并于2010年開工。這是博世歷*zui大的一筆單項投資。在業績不佳時做出這項重大舉措風險很大，但博世仍然堅定為之，并收獲豐厚成果，如今這個芯片廠出產的微型機電傳感器已經占據智能設備的半壁江山。另外，在電動汽車領域，雖然目前尚無明顯回報，博世也基于對這個行業未來發展的信心，持續大幅度投資，為將來的騰飛默默耕耘。
更重要的是，博世雖然技術出眾，卻絕非一個單純的以技術和制造為導向的公司，這點和其他工業企業如西門子等相當不同。博世一直都對市場的宏觀和微觀發展態勢進行深入跟蹤和分析，力求把握用戶的需求，并以此作為創新的指導方向。這也是它成功的一個重要原因。例如，博世早在1995年就開始生產車用微型機電傳感器。但它通過對市場的關注，敏銳地捕捉到大眾電子行業對這種產品的需求，在2005年對車用傳感器進行了改動，從而進入手機和游戲機業務，只用了18個月就生產出10億件微型傳感器，奠定了今天在這個領域的勝局。
以變革為核心的戰略
博世是一家歷史悠久、業務眾多的私營企業。一般而言，這樣的大型工業企業集團一定是官僚主義盛行，決策緩慢，而且固步自封，拒絕變革。但博世恰恰相反，雖然多年來都在成功的光環籠罩下，但從來都有一種強烈的危機感。其高管團隊仔細研究了諸多行業霸主，如柯達、索尼等被*顛覆的經驗和教訓，時刻要求自己不能沉溺于往日的輝煌，而要居安思危，矢志變革。在這種心態下，博世對市場和行業發展的大趨勢有著深刻的認識，并積極變革，以求與時俱進。
博世清楚地看到，智能化是人類社會發展的大方向，而且將深刻地影響它目前身居的四個領域：汽車、家居、工業和能源。尤其在汽車行業，新技術正在從各個方面重新改寫格局，行業的價值鏈和商業模式都將發生重大變革。不僅是特斯拉的電動汽車正在顛覆傳統的汽車行業，互聯網企業如 、蘋果等也正在成為新的參與者，并很可能成為下一個時代的行業霸主。和傳統汽車制造商的傲慢和猶豫不同，博世積極果斷地開始轉型，即使壯士斷腕也在所不惜。因此，它和 積極合作打造智能汽車，力求這個意義深遠的朝代變革。
在其他物聯網領域，博世也在全力開拓。它很早就未雨綢繆，建立了移動事業部，雇傭近4萬員工，其中1/3都是軟件工程師。它還計劃雇傭1.2萬名員工，大多數都將從事軟件開發工作。在智能家居領域，博世與ABB、思科和LG合作打造可以實現智能家電的開放式軟件平臺，并允許第三方公司使用。在智能工廠領域，博世是工業互聯網聯盟的成員，與通用電氣、IBM和英特爾共同合作，全力打造工業互聯網標準，從而促進工業4.0的實施。從這個意義上來說，博世正在由硬變軟，它的業務類別和商業模式都將發生重大改變。這將是一個艱難而充滿風險的過程，但博世對此深度變革卻毫不猶豫。
因為博世意識到如果自己止步不前，硅谷的企業們一定會披荊斬棘，開拓出一個嶄新的時代。所以，不變革就只能坐等消亡。不但要變，而且要快。因此，博世鼓勵企業內部創新，力求在速度和創新能力上可以和硅谷的新創企業一決雌雄。僅用3年時間就依靠內部風險基金的支持和精干的開發團隊成功打造出電動單車，就是一個成功案例。
在持續的變革中，博世摸索出一套有效管理不同產業的方法。當今的主要工業集團大多從動蕩而競爭激烈的大眾民用市場（B2C）退出，而專注于技術壁壘更高的工業市場（B2B），如通用電氣和西門子剝離了各自的家電業務。博世和它們截然不同，不但沒有退出，而且通過收購繼續擴大其在大眾民用市場的業務。當然，這項舉措是博世智能家居戰略的重要一環，但同時管理B2B和B2C兩塊業務給企業帶來了極大的挑戰，因為二者所要求的企業技能和心態*不同。例如，在微型機電傳感器市場，車用產品必須安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，產品研發以謹慎為要。而智能手機市場對傳感器的要求是小巧及低價低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新產品。為成功應對兩個性質*不同的市場，博世必須能夠在一個企業集團的屋檐下允許不同業務保持不同的速度和思維方式及管理理念。它已經獨辟蹊徑，成功地做到了這一點。
作為zui*也zui成功的企業之一，博世打破了很多經營慣例和管理理念。一般而言，大企業創新速度慢，但博世卻能夠做到快速創新。大企業反應緩慢，疏于變革，但博世從來都是敢為人先。多元化大企業無法形成*的競爭優勢，但博世卻在多元業務之間找到互補增益效應，如將電動工具業務部的電池技術和汽車設備部的電氣驅動技術整合而成功開發出電單車。這些驕人的成績都深植于博世*的企業性格和文化中。
作為一家企業，博世具有完整而成熟的性格，它穩健卻不保守，謹慎卻敢為人先，長遠卻善變。這些優良的特性都讓一個已經百年的企業不但持續輝煌，而且可以在朝代變革的競技場上和硅谷的新創企業一樣快捷有效。當然博世并非百戰百勝，它們在2008年大舉進入的太陽能領域就因為中國企業的低價競爭而大幅虧損，不得不在2014年退出。但在影響企業甚至國家命運的物聯網尤其是工業4.0時代，高瞻遠矚銳意創新的博世正在成為這一偉大歷史階段的。
德*億級工業巨鱷博世：高貴背后的辛酸！
德國的千億企業不少，可至今仍驕傲地以家族企業形象示人的不多，德*億級工業巨鱷博世集團（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是創始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經進入第三代，羅伯特zui大的遺愿，就是確保公司基業長青。現在，博世這個德國姓氏都看得到，從電冰箱烘干機到汽車導航，算得上名留青史。
我有錢是因為工人開了高薪
羅伯特-博世創業時只有20出頭，沒有大學學歷，做過幾年學徒，游歷過數個國家。
1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產，羅伯特在斯圖加特創建了名為“精密機械和電力工程技術”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創業是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯網小公司一樣。一間辦公，一大一小兩個工作，三個人。博世的公司做電鈴，機，點火器，電燈，甚至香煙盒，產品種類多到就連當年的學徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產入不敷出，他借錢， ，擴大生產，繼續陷入困境。他本人將自己早年的創業總結為“踉蹌而行”。
這種惡性循環持續了近十年，直到他改進的一款電磁點火器成為公司的拳頭產品。
此后突破性的高電壓電磁點火系統，讓博世一腳踏入汽車行業提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉機。
1900年，博世*次在斯圖加特建了工廠，*次成立銷售部。之后迅速化，進入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產出了第十萬個D6型電磁點火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業的知識產權部門。
克里斯托弗對新浪財經坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優良品質：他視產品質量為企業的生命；是個技術擁躉，如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，立即更換。
為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部；為了及時了解商業動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿易期刊，在報紙上打廣告。
“祖父相信好的工作環境和先進的設備能帶來*工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率zui高。1個世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買*套房的首付款。”克里斯托弗對新浪財經還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
1936年，慶祝公司成立50周年，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎金多寡不同，細心地封在特別設計的信封里。
羅伯特-博世本人之后總結說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。
“有一次他說：沒有東西是改進不了。他有風險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產品，或只專注于一個門類。”
菲潤巴赫舉例說，一戰后，政治經濟環境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團：從生產電動剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現在博世有四大門類的產品（汽車零部件，工業，能源和建筑），就是創始人理念的延續。
“在一戰爆發之前，博世公司90%的銷售已經是來自于德國以外。后來一直如此，現在博世在市場也都很活躍。”
“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發生了什么。從技術角度來說，化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
1898年，羅伯特-博世在英國倫敦開設了*家海外辦事處。
羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人：他與*任妻子的*個 小羅伯特。11歲時，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進入公司做學徒。可僅僅一年后就因為身體原因退出，在經受多發性硬化癥數年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在*的 經受病痛zui后不幸 的這段時間，羅伯特經歷了*次世界大戰，原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔憂接班人的問題。
為了避免他 后公司因為誰來掌權發生內訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他*個嘗試是在1917年設立羅伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位總監分享49%股權。可后來發現股份公司并不能保證公司長治久安。
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